宝洁启示录

    在公司演进的过程中，利润最大化都是始终强调的。只不过在不同时期，利润所满足的对象从企业主、合伙人、股东进而泛化到各种利益相关者。已经有越来越多的公司认识到，单纯追求规模和利润并不能使公司本身基业长青，甚至依赖或沉迷于某一种成功产品或市场策略，甚至卓越领导人的洞见能力，都是危险的。

    而我们看到的令人悲哀的现实是，大量企业以追求利润和规模为远景目标，为此它们不惜与资本媾和，并寻租政府权力；它们经不起人事动荡的反复折腾，每一次的改朝换代都带来大规模的清洗和肃反，并改换管理体制；它们建立的是一个低信任度的组织，管理者和员工是依靠利益交易的关系暂时聚合在一起，企业成为赚钱的工具和机器，公司政治成为主导企业发展的隐性力量。在某些人眼中，公司只意味着可以分割出售的资产，或是独立于社会约束之外的个人帝国。

    那么，究竟什么才是公司基业长青的关键因素？从宝洁的个案看，答案是，企业文化和忠诚于该文化的一代又一代的员工。员工塑造着企业文化，而企业文化又影响并通过员工传承。企业文化包括价值观、公司使命和愿景等一系列价值判断，而伟大的公司总是善于将这些抽象的企业文化理念融入到组织设计和运行的各个环节和层面，并外化为员工的自觉行为，从而使公司看起来像一个整体：你无法具体说清楚到底哪一部分细节最出色，而是整个公司变成一件完美的艺术品。

    如何建立人力帝国？

    毫无疑问，人才是保存公司文化和核心竞争力的传递者，而非产品和技术——没有哪一项产品和技术可以横跨百年而不被淘汰。宝洁的历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的，他们熟悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的经营机制，更重要的是，他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚。他们是随着宝洁公司成长而一道成长的，这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。而从组织文化的角度来说，如果有太多的“空降兵”进入的话，这个组织就会在文化融合方面要付出更高的成本。